창의적 기업이 되기 위한 변화 포인트

최근 기업 경영 환경은 기존의 상식과 고정 관념을 뒤엎을 정도로 크게 변화하고 있다. 이렇게 급격하게 변화하는 환경 하에서 지속적으로 성장하기 위해서는 위험을 기회로 변화시킬 수 있는 창의적 역량을 가진 기업이 되는 것이 중요하다. 
  
루이스 캐롤이 쓴 ‘이상한 나리의 앨리스’의 속편을 보면, 앨리스가 레드 퀸의 손을 잡고 숲 속을 뛰는데도 전혀 한 걸음도 앞으로 나가지 못한 것처럼 느끼는 장면이 나온다. 그 이유를 묻자 레드 퀸은 “제자리라도 지키려면 온 힘을 다해서 달려야하고, 더 앞으로 나가기 위해서는 최소한 두 배는 빨리 뛰어야 한다”고 말한다. 이러한 레드 퀸 효과(Red Queen Effect)는 결국 끊임없이 변화하고 있는 환경 하에서 뒤처지지 않고 단지 제자리만을 유지하기 위해서도 지속적으로 달려야 하며, 경쟁에서 앞서기 위해서는 경쟁사보다 훨씬 더 빨리 혁신적으로 변화해야 한다는 시사점을 제공한다.  
 
환경의 변화 속도와 폭이 점점 증대하고 있는 현 상황에서 어떤 기업도 성공을 담보하고 있다고 말할 수 없다. 현재 성공적으로 영위되고 있는 사업 모델도 갑자기 나타난 예상치 못한 경쟁자에 의해 붕괴될 수 있기 때문이다. 예를 들어, 마이크로소프트는 저가 혹은 무료로 다양한 소프트웨어를 제공하는 구글에 의해 데스크탑 컴퓨터에 대한 지배권을 위협받고 있다. 또한 스타벅스는 커피를 훨씬 저렴한 가격에 제공하는 맥도날드와 던킨 도너츠로 인해 어려움을 겪고 있다. 
 
앞으로는 지속적으로 새로운 경쟁우위를 찾아내고 개발하는 기업만이 살아남을 수 있는 시대이다. 그런데 이러한 지속적/성공적 변화를 위해 가장 중요한 요소가 바로 조직이 가지고 있는 창의력이다. 창의력이 높은 조직은 혼란과 무질서 속에서 남들이 보지 못하는 패턴을 발견함으로써, 경쟁자보다 한발 앞서 시장 기회를 포착하고 차별화된 새로운 가치로 시장을 선도할 수 있기 때문이다. 그렇다면 창의적 기업이 되기 위한 주요 변화 포인트를 살펴보자.   
  
고객을 중심에 두기    
 
창의력 발현의 중심에는 고객이 있어야 한다. 아무리 기업 스스로 창의적 제품/서비스라고 생각하더라도 고객이 이를 인정하지 않는다면 아무런 소용이 없다. 따라서 생생한 고객의 소리를 듣고 이를 통해 아직 충족되지 못한 고객의 니즈를 찾아내어 창의적 방법으로 제품/서비스에 반영하는 것이 중요하다. 그런데 여기서 간과해서는 안될 중요한 포인트가 바로 단지 표면적으로 나타나는 고객의 욕구를 찾아내는 것이 아닌, 실제 의식 속에 잠재되어 있지만 표현하지 못하는 고객들의 생각을 끌어낼 수 있는 통찰력을 가져야 한다는 것이다. 단순히 표면적으로 드러난 결과나 인구통계학적 세그먼트(Segment)에 의한 일반적 행동 양식에 근거하여 전략을 구사할 경우 커다란 실수를 범할 수 있다. ‘내가 고객이라면, 어떠한 생각으로 이러한 말, 행동을 했을까’라고 깊게 생각하고 의사결정을 내려야 한다. 
 
코카콜라社는 1985년 4월 23일 많은 고객들이 펩시의 단맛을 선호한다는 조사 결과를 바탕으로 전통적인 제조 공식을 버리고 단맛을 더 강화한 ‘뉴 코크’를 만들기로 결정하였다. ‘타임스’는 훗날 이 사건을 “마케팅 역사상 10년에 한 번 나올까 말까 한 대실수”라고 보도하였다. 뉴 코크를 출시하기로 결정하기 전, 회사는 수년간에 걸쳐 25개 도시에서 약 20만 명을 대상으로 시장 조사를 실시하였다. 블라인드 테스트로 치러진 실험 결과, 오리지널보다 뉴 코크가 좋다고 응답한 사람이 45∼55%로 나타났다. 그리고 어떤 것이 오리지널이고 어떤 것이 뉴 코크인지를 참가자에게 알려준 후 선호도를 질문한 경우에는 뉴 코크에 대한 선호도가 6% 더 증가했다. 코카콜라 경영진은 이 데이터를 기반으로 새로운 콜라를 출시하기로 결정하였다. 그런데 막상 뉴 코크를 출시하자, 고객들은 오리지널 코크의 재판매를 강력하게 요구하기 시작했다. 경영진은 당혹해 하였고, 결국 기존 콜라를 다시 생산하기로 의사결정을 내려야만 했다.  
 
이러한 결과가 발생한 원인은 바로 희귀성의 법칙이 작용했기 때문이다. 테스트 당시 고객들이 살 수 없었던 것은 뉴 코크였다. 따라서 고객들은 어떤 샘플이 뉴 코크인지 아는 상태에서 가질 수 없었던 쪽에 강한 선호를 표시했던 것이다. 그러나 실제로 회사가 새로운 콜라를 판매하자, 고객들은 다시 이제 가질 수 없게 된 오리지널 코크에 대한 강한 선호를 보인 것이다. 제품을 사전에 알려주었을 때 뉴 코크에 대한 선호도가 6% 증가한 결과의 진정한 의미는 ‘고객들은 뭔가를 가질 수 없다는 것을 알면 그것에 대한 니즈가 커진다’는 점이었다. 하지만 당시 코카콜라의 경영진들은 ‘새로운 맛에 대한 소비자들의 니즈가 크다’라고 오해한 것이다. 고객들의 심리와 행동을 제대로 꿰뚫어볼 수 있는 통찰력이 부족했기 때문에 코카콜라社는 회사를 큰 위기에 빠뜨린 잘못된 의사결정을 내린 것이다.   
 
새로운 것의 창조 못지않게, 무엇을 없앨 것인가를 고민 
 
창의적 사고의 출발점은 경쟁사와 차별적인 요소를 어떻게 제공할 수 있느냐를 고민하는 것이라 할 수 있다. 만약 차별성이 없다면 이는 단순 따라하기에 불과하다. 그렇기 때문에 어떤 요소를 업계의 기준보다 매우 높은 수준으로 강화해야 하는가, 업계가 지금까지 제공한 적인 없는 요소 중 어떤 것을 창조해야 하는가를 고민해야 한다. 그런데 창의적 사고에는 새로운 것을 만들어낼 것인가를 생각하는 것 못지않게, 현재 당연하게 생각하고 있는 요소 중 어떤 것을 제거해야 하는가를 고민하는 것도 중요하다. ‘모든 것을 다 잘하겠다’는 식의 의욕만 앞세우는 경우, 높은 비용 구조를 가져가게 되거나 차별성을 확보하지 못할 수 있기 때문이다.   
 
마쓰다의 오픈 스포츠카인 로드스타를 살펴보자. 로드스타는 포르셰나 페라리와 같이 대배기량의 엔진을 탑재해 절대적인 스피드로 승부하는 스포츠카가 아니라, 자동차 운전 그 자체의 즐거움을 추구하는 소형 스포츠카이다. 처음 이 차를 개발할 당시 내부에서는 “더 이상 소형 스포츠카 시장 따위는 존재하지 않는다”, “전략적으로나 채산상으로 마쓰다에 필요한 차가 아니다”라는 의견이 지배적이었다. 그러나 초대 로드스타의 개발 책임자인 히라이 도시히코는 강력한 의지를 가지고 개발을 진행시켰다. 
 
히라이는 로드스타의 개발 콘셉으로 인마일체(人馬一體)를 제시하였다. 말을 타고 달리면서 과녁을 차례차례 화살로 맞히기 위해 기수와 말이 호흡을 맞추어 달리는 것과 같은 관계를 사람과 차 사이에도 만들어보자는 것이다. 즉, 차의 가치를 출력이나 하이테크가 아닌, 차가 운전자의 기분을 감지한 듯이 달리는 즐거움을 선사하는데 두자는 컨셉인 것이다. 이를 위해서는 기존 차에서 상식화된 기능이나 성능을 일부러 제거해버리는 용기가 필요했다. 히라이는 “가령 방음재를 넣으면 중량과 비용이 증가한다. 조용한 차를 갖고 싶다면 세단을 타면 된다. 소형/경량 스포츠카는 욕심에 사로잡혀서는 만들 수 없다. 꼭 필요한 것 이외에는 주저하지 말고 버려야 한다. 욕심을 내면 낼수록 무겁고 크고 비싼 차가 되어 소형/경량 스포츠카에서 멀어지고 만다”라고 말하고 있다.  
 
히라이는 이처럼 인마일체 개념에 집중하였고 이러한 개념을 저해하는 요소에 대해서는 기존에 아무리 당연시 여기는 것이라 하더라도 과감하게 버리는 용기를 발휘하였다. 이렇게 개발된 로드스타의 초기 모델은 1989년 2월 미국 시카고 오토쇼에서 발표되었고, 이후 70만대 이상을 생산해 2인승 오픈 스포츠카 사상 최대 생산대수를 달성함으로써 기네스북에도 오르게 된다. 창의적 사고는 무엇을 할 것인가를 결정하는 것도 중요하지만, 그에 못지않게 중요한 것이 무엇을 하지 않을 것인가를 결정하는 것이다.  
  
기존 업무 관행 및 타성 뛰어넘기 
 
조직에서 창의적 사고가 제대로 발휘되기 위해서는 무엇보다 리더를 포함한 구성원들이 관성과 타성에서 벗어나 새로운 것을 수용하고자 하는 마음가짐을 가지는 것이 중요하다. 기존의 관행이나 고정 관념에 대한 집착은 새로운 기회를 포착하거나 창의적인 실험 정신을 발휘하는데 있어 결정적인 장애 요인이 된다. 기존 사고의 틀과 관행을 뛰어넘어 제로 베이스 관점에서 기존 업무의 효율성을 높일 수 있는 방안을 창의적으로 모색할 경우 경쟁우위 확보 및 성과를 획기적으로 높일 수 있는 방법 모색이 가능해진다. 
 
프로그레시브 보험사(Progressive Insurance)는 1937년도에 설립된 자동차 전문 보험회사이다. 이 회사의 1991년 매출은 약 13억 달러였지만, 2008년도에는 약 136억 달러로 10배 정도 매출이 성장하였다. 사실 성숙 산업인 자동차 보험업계에서 사업 다각화나 매수합병, 또는 글로벌화 등의 추진 없이 이러한 성장을 달성한 것은 놀랄만한 것이다.   
 
프로그레시브는 거대 보험사들과의 경쟁에서 승리하기 위해서는 새로운 창의적 혁신이 필요하다고 판단하였다. 이에 새롭게 도입한 것이 바로 즉각 대응(Immediate Response) 보험금 청구 프로세스이다. 그 때까지 대부분의 보험사들은 엄격한 심사를 거쳐 천천히 보험금을 지급하는 것이 회사에 보다 바람직하다고 생각하고 있었다. 하지만 프로그레시브의 새로운 시스템은 사고현장에서 고객이 24시간 언제든지 회사 대표전화로 연락하면, 가장 가까운 곳에 위치한 사고처리 요원이 현장에 출동하여 사고를 처리하고 가능하다면 보험금도 지불하는 시스템이다. 기존의 관행을 뒤엎는 역발상적 사고라고 말할 수 있다. 프로그레시브가 이러한 서비스를 제공한 가장 큰 이유는 사고처리가 빠르면 빠를수록 보험금이 적게 지출된다는 사실을 발견하였기 때문이다. 즉, 현장에서 사고를 빠른 시간내에 완결되면 차량 렌탈 및 보관 비용이 적게 소요된다. 또한 피보험자에게 부가서비스를 신속하게 제공할수록 당사자간 화의가 쉽게 이루어졌다.  
  
동시에 이러한 서비스를 통해 고객의 정신적 스트레스를 최소화하고 고객 만족도를 높임으로써 고객들의 회사에 대한 충성도도 높일 수 있었다. 이와 같이 프로그레시브는 기존 룰이나 관행에 얽매이지 않고 창의적 방식으로 자사의 기존 프로세스를 지속적으로 혁신/개선함으로써 경쟁력을 강화해 나가고 있다.   
  
일체감 형성을 통한 집합적 창의성 창출 
 
지식경영의 대가인 노나카 이쿠지로는 그의 저서 ‘씽크이노베이션’에서 리더가 구성원들에게 영향력을 발휘하는 원천으로 공식적인 지위에서 나오는 합법력, 보상을 줄 수 있는 보상력, 처벌을 할 수 있는 처벌력, 전문적 지식에서 나오는 지식력, 그리고 일체감에서 나오는 동일력 등의 5가지 요소를 제시하고 있다. 그는 이 중에서 가장 넓은 범위에 힘이 미치는 요소가 바로 동일력이라고 말하고 있다. 사람은 상대와 일체감을 느끼면 상대의 목표를 자기 목표와 동일시하고, 달성을 향한 강한 동기와 자발적인 자기 통제가 생긴다. 그리고 구성원 상호간에 강한 통제력의 작용은 조직 창의력과 생산성을 높이는 원동력으로 작용한다. 일등 리더들은 구성원들의 마음을 움직여 일체감을 갖고 서로 협력하여 목표를 달성할 수 있도록 창의적 역량을 발휘토록 하는데 뛰어난 역량을 보이고 있다. 
 
고무타 요시히로는 2003년 10월 업계 최초의 디자인 휴대폰인 인포바(INFOBAR)를 개발/발매함으로써 NTT도코모가 독주하던 일본 휴대폰 시장에서 KDDI au가 추격의 고삐를 당길 수 있도록 만든 장본인이다. 선연한 붉은 몸체에 붉은 색, 흰색, 담청색의 3색을 배치한 ‘비단잉어’, 흑백 버튼을 배치한 ‘이치마쓰’, 짙고 옅은 빛깔의 은색 버튼을 배치한 ‘빌딩’ 등 인포바의 세가지 기종은 혁신적 디자인으로 젊은 층의 인기를 얻어 au 약진의 원동력이 되었다.  
 
처음 인포바 생산을 요청했을 때, 인포바의 OEM(주문자상표부착) 생산업체인 산요전기는 난색을 표시했다. 두께 11mm의 얇은 몸체는 마그네슘 합금을 사용하지 않으면 강도를 유지할 수 없어 그 몸체 제조조차 어려운데, 더 나아가 마그네슘에 선명한 붉은 도색을 한다는 것은 불가능에 가까운 일이었기 때문이다. 더욱 곤란했던 것은 얇은 몸체 속에 플래시 부착 카메라, 동영상 등 다양한 기능도 함께 넣으려고 한 점이었다. 이러한 개발 컨셉의 달성을 위해 고무타는 산요전기는 물론 오사카, 히로시마, 교토 등 각 지역에 있는 소재부품 업체들을 자주 방문하여 다양한 의견을 교환하고 문제 해결 방안들에 대해 같이 고민하였다. 동시에 “이번에야 말로 완벽하다고 할 수 있는 기술을 적용해 주세요”, “고객은 여러분의 노력을 반드시 알아줄 것입니다”라는 설득과 함께 사기를 북돋웠다. 이러한 과정을 통해 개발 관련자 모두가 공동의 목표 달성을 위해 합심하여 나아갈 수 있었다.  
 
흥미로운 점은 사실 고무타가 어떤 권한을 지니고 있는 것도 아니었지만 제조업체의 엔지니어들도 “어렵지만 반드시 실현시키겠다”는 의지를 가지고 주말을 잊고 개발 작업에 몰입했다는 것이다. 이러한 것은 바로 엔지니어들이 목표 달성을 위해 한번 해보자는 일체감을 가지고 있었기 때문에 가능한 일이었다. 한 OEM 업체의 엔지니어는 “고무타 씨와 함께 일하면 상당히 힘들지만 재미있다”라고 말하고 있다. 고무타는 최고점을 향한 지칠 줄 모르는 추구, 전문적 지식을 바탕으로 한 격의 없는 토론, 체력의 한계를 느껴 쓰러질 정도로 힘이 들었는데도 불구하고 보여준 사심 없는 솔선수범 등을 통해 구성원들을 하나로 만듦으로써 기존에 생각할 수 없는 창의적 힘을 발산시켜 불가능을 가능으로 바꾼 것이다.  
  
실패를 두려워하지 않는 도전 
 
베스트셀러 ‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스는 목표를 향한 두려움 없는 도전의 중요성을 강조하고 있다. 암벽 등반에 있어서도 자타가 공인하는 전문가인 콜린스는 “암벽 등반에서 배운 경영 교훈 중 하나가 Fallure(떨어짐)와 Failure(실패)를 구분하는 것이다”라고 말하고 있다. 즉, 암벽 등반을 하다 보면 내 능력으로는 더 이상 도저히 오르지 못할 것 같은 한계 상황에 직면할 때가 있다고 한다. 이 상황에서 그대로 포기를 하고 내려오면 Failure이지만, 마지막 순간까지 오르려고 시도하다가 떨어져서 로프에 매달려 내려오는 것은 Fallure라고 한다는 것이다. 콜린스는 우리의 삶을 Fallure와 Failure를 사이에 둔 선택의 연속으로 보고 있다. 결국 성공이란 것은 정상에 도달하냐 못하느냐에 있는 것이 아니라, 내가 기울인 정신적 노력의 질에 달려있다는 것이다. 도전을 하다 발생한 Fallure는 결코 실패가 아니며, 최선을 다해 한계를 테스트 했기 때문에 아쉬움이 남지 않는다는 것이다. 창의적 사고의 실행에는 항상 위험이 수반되게 마련이다. 이러한 위험을 두려워하고 실행하지 못한다면, 성공이라는 과실도 실패를 통한 학습도 모두 잃는 결과를 맞게 된다. 
 
고등학교 중퇴 후 잡지 창간을 통해 사업의 길로 들어선 후 현재 전세계 30여 개 국에 약 200개의 회사를 두고 항공, 모바일, 음악 인터넷, 음료, 호텔, 레저 등 다양한 분야에서 사업을 펼치고 있는 리처드 브랜슨을 보자. 그는 목숨을 건 기구 여행을 즐기는가 하면, 브랜드 광고를 위해 각종 퍼포먼스로 신문 1면을 장식하는 등 창의력과 도전 정신을 몸소 실천하고 있다.  
 
1980년대 중반 한 젊은 변호사가 그에게 대서양을 횡단하는 새로운 항공사에 투자하는 기획안을 제시하였다. 그는 단지 일주일 동안 이 계획서를 다각적으로 살펴본 후, 사업을 하기로 결정을 내렸다. 그는 바로 보잉에 전화를 걸어 점보제트기를 사겠다고 했다. 이 모험적인 도전이 바로 버진 아틀란틱(Virgin Atlantic) 항공사의 시발이다. 대부분의 사람들은 항공사를 운영하고 싶다면 기존의 항공사에 투자하는 것이 바람직하다고 권했다. 그러나 그는 오히려 그것이 더 위험한 발상이라고 말했다. 기존의 경영 방식에 익숙해진 나머지 새로운 물결에 변화할 줄도 적응할 줄도 모르는 기존 업체와 협력하는 것은 더 많은 문제를 야기시킬 뿐이라고 판단했기 때문이다. 자신이 원하는 회사를 만들어나가기 위해서는 창의적이고 새로운 관점에서 사물을 보고 과감하게 실행할 수 있는 신생 기업이 바람직하다고 여긴 것이다. 그는 “모든 사람들의 말을 열린 태도로 주의 깊게 듣는 편이지만 일단 결정을 내리면 쉽게 물러서지 않는다. 내가 내 배의 선장이고 주인이라는 철저한 주인정신 없이는 인생은 타인의 것이 되기 십상이다. 타인에 의해 좌지우지되는 삶에는 어떤 성취도, 보람도 없다”라고 말하고 있다. 
  
조직의 창의적 역량을 제고하기 위해서는 개별 구성원들의 창의성을 높이고, 동시에 구성원들의 협력을 통해 시너지를 창출하도록 만드는 것이 중요하다. 특히, 많은 연구에 의하면 창의적 사고는 계획적 학습(Deliberate Practice)에 의해 향상될 수 있다고 한다. 따라서 경영자들은 조직 구성원들이 지속적으로 창의적 역량을 발휘/개발될 수 있는 환경 조성을 위한 지속적 관심을 기울여야 한다. 조직의 창의적 역량은 하루아침에 길러질 수 없다. 현재의 시장 상황과 경쟁 환경을 주의깊게 분석하고 기업의 성장을 위해 어떤 가치를 제공하는 것이 바람직한지에 대해 깊이 고민하고, 때로는 위험을 감수하고 실행하는 노력을 지속적으로 기울여야 한다.    <끝> 

출처 : LG경제연구소